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Como tomar uma decisão: estruturação do problema

Essa é a parte dois da minha sequência sobre Apoio à Tomada de Decisão. (A primeira parte, introdutória, está aqui). Ela trata sobre Estruturação do Problema de Decisão, uma etapa negligenciada pela maioria das abordagens relacionadas à Tomada de Decisão.

A Estruturação do Problema envolve a identificação de uma oportunidade de decisão (ao invés de ser confrontado com uma decisão necessária, imposta pelo ambiente, puramente reativa), a descoberta de alternativas de solução, e a representação do problema em um formato que permita refletir de maneira sistemática sobre as consequências da escolha potencial de cada uma das alternativas disponíveis.

Para ilustrar a questão da estruturação do problema de decisão, usarei o Pensamento Focado em Valor, uma abordagem criada por Ralph Keeney, um famoso consultor para a indústria que teve a oportunidade de aplicá-la em contextos tão diversos quanto o planejamento de mudanças na carreira profissional, o gerenciamento estratégico de uma enorme companhia canadense de energia elétrica e o planejamento de missões futuras da NASA e do transporte de rejeitos radioativos para depósitos geológicos.

Mais uma vez, falarei de tomada de decisão em uma perspectiva individual, mas aponto para o fato de que a aplicação para um contexto coletivo ou organizacional com frequência pode ser feita de forma direta ou exigindo pouca adaptação.

Motivação

Quase tudo o que já foi e ainda tem sido escrito e falado sobre Tomada de Decisão costuma negligenciar a etapa crucial da formulação do problema de decisão — ou seja, parte-se do princípio de que você já tem o problema definido e representado, e as alternativas de solução já foram formuladas. No entanto, exceto para uma minoria de casos muito óbvios, nenhum problema de decisão se apresenta pronto pra você. Esse viés de solução, aplicado a um problema que não foi definido formalmente, é grave e representa uma inversão espúria dos processos de decisão que encontramos no mundo real (é importante notar que esse é um viés introduzido por analistas). Negligenciar a colocação do problema é receita certa pra causar insatisfação com as decisões tomadas. E como não conseguiremos identificar a fonte dos erros cometidos, será comum repetir esse padrão em decisões futuras.

As abordagens de Estruturação de Problemas de Decisão em geral, e o PFV em particular, tentam descrever e orientar os processos criativos envolvidos na identificação de oportunidades de decisão, descoberta de alternativas de solução e articulação de objetivos. Como tal, elas costumam ter um forte componente comportamental e serem menos prescriptivas.

O PFV coloca seus valores no centro do processo de decisão: parte-se do princípio de que ter clareza na definição de seus valores é fundamental para enfrentar os desafios inerentes aos processos de tomada de decisão. Descobrir quais são nossos valores reais nos permitirá racionalizar o processo posterior de coleta de informação. Além disso, os mesmos valores tendem a ser úteis ao longo de diferentes situações de decisão, permitindo que se aproveite “sinergias” e satisfazendo esses valores de forma mais eficiente.

Contexto de decisão e objetivos fundamentais

O primeiro passo para a estruturação de um problema de decisão é emoldurá-lo, o que envolve definir o contexto de decisão e os objetivos fundamentais.

O contexto de decisão tem a ver com a atividade que está sendo considerada, e em última instância é o que define o conjunto de alternativas disponíveis ou viáveis.

Já os objetivos fundamentais devem representar de forma exaustiva as consequências relevantes da decisão, aquelas que não devem ser ignoradas pela pessoa responsável pelo processo decisório.

Um objetivo fundamental deve ser ao mesmo tempo essencial (todas as alternativas de solução o afetam) e controlável (os recursos que você tem para influenciá-lo estão dentro do contexto de decisão). Além disso, é desejável que eles também sejam não redundantes (uma consequência só deve ser considerada uma vez na análise) e que permitam que as alternativas sejam avaliadas de forma independente.

“Objetivos” costumam ser categorizados amplamente como objetivos intermediários e objetivos finais (ou fundamentais). De certo modo, os objetivos intermediários resultam de um desdobramento dos objetivos finais. Como esperado, o que constitui objetivo final e objetivo intermediário depende da moldura de decisão. Assim, o que é objetivo intermediário em uma dada moldura pode ser objetivo final em outra.

Mas identificar e estruturar os objetivos fundamentais associados a um problema de decisão nem sempre é uma tarefa trivial. Primeiro, devemos criar uma lista de objetivos candidatos. Ralph Keeney oferece várias possibilidades:

A partir de uma lista de objetivos, devemos perguntar por quê cada um deles é importante, o que nos permitirá separá-los entre finais e intermediários. Um objetivo intermediário é importante porque “promove” a satisfação (ao menos) parcial de um objetivo fundamental; se um objetivo parece ser importante em si mesmo, ele é um bom candidato a ser um objetivo fundamental na sua formulação. Será por meio dos objetivos intermediários que avaliaremos as alternativas de solução.

A aplicação desse processo leva à criação de uma estrutura hierárquica de objetivos fundamentais e dos objetivos intermediários associados a cada um deles, um caminho de influências entre alternativas e objetivos.

Atributos

De pouco importa termos uma hierarquia de objetivos se não formos capazes de dizer o quanto cada alternativa de solução satisfaz esses objetivos. Para isso precisamos definir atributos.

Alguns atributos são “naturais”; por exemplo, podemos medir “lucro” em termos monetários. Mas às vezes será necessário construir atributos para medir a satisfação de objetivos intangíveis. Você pode medir o “conforto” de uma sala de cinema por meio de alguma combinação de atributos como “distância média entre os assentos” e características relacionadas ao sistema de ar condicionado. No entanto, nem sempre será possível ou mesmo desejável usar atributos com significado físico direto.

De fato, escolher um atributo para um objetivo com frequência envolve um julgamento de valor sobre esse objetivo. Para usar uma ilustração ampla e intencionalmente vaga, considere o objetivo “minimizar o sofrimento” e alguns atributos possíveis. O atributo “número de fatalidades” valoriza o tipo de sofrimento decorrente desse tipo de evento (morte), e, além disso, provavelmente adota uma perspectiva puramente antropocêntrica ou especista. Mesmo que nos restrinjamos à espécie humana, “número de fatalidades” é geral demais, e não diferencia o valor de salvar uma vida específica. Para embutir essas considerações, precisaríamos definir um atributo que nos permitisse, por exemplo, dar maior utilidade à prevenção da morte de uma criança de 6 anos que de um indivíduo de 86 anos.

Descobrindo alternativas

Literatura e prática do Apoio à Tomada de Decisão oferecem um número enorme de sugestões para criação de alternativas de solução. Aqui irei comentar algumas que partem dos objetivos fundamentais, como definidos acima.

Imagine um espaço hipotético de soluções. Seu objetivo é mapeá-lo o melhor possível, varrendo a maior parte das regiões relevantes pra não correr o risco de deixar de fora uma alternativa de grande potencial. Uma maneira de fazer isso é pensar nas alternativas (isto é, criar alternativas) que otimizam cada objetivo individualmente, depois criar alternativas que maximizam pares de objetivos (para todos os pares possíveis) e assim por diante (enquanto for viável).

Uma especificação adequada dos objetivos fundamentais ajuda a descobrir alternativas melhores, permitindo que partes importantes do espaço de soluções sejam exploradas.

Identificando oportunidades de decisão

Assim como na “descoberta” de alternativas de solução, com frequência “identificar oportunidades de decisão” significará “criar oportunidades”. A criação de novas oportunidades e de novas alternativas são atividades complementares que partem da análise do status quo: o que te incomoda nele, o que você gostaria de ter, o que você deveria fazer.

Não devemos supor — ou mesmo desejar — que todo nosso conjunto de valores permaneça fixo ao longo de períodos extensos de tempo. Assim, as revisões regulares de parte de nossos valores oferecem grandes janelas para corrigir o curso de nossas vidas e identificar novas oportunidades de decisão.

Além disso, mesmo quando nos comprometemos com uma decisão específica (escolhemos uma alternativa de solução para implementar), devemos procurar extrair valor adicional a um custo reduzido. Fazer uma viagem de negócios, motivado por um plano de ação, constitui um exemplo clássico, pois viabiliza novas experiências e conexões que podem conduzir à identificação de oportunidades diferentes.

Por fim, às vezes recorrer a um amigo confiável ou pessoa cujo julgamento você respeita também será um ótimo recurso para te ajudar a identificar novas oportunidades de decisão. Alguém a quem perguntar: “Dado meu contexto atual, o que eu poderia fazer ou conseguir, mas que não considerei fazer até o momento?”